मी मागील नऊ महिन्यांत India मध्ये एक business transformation नेतृत्व केले. त्याने जवळपास double-digit topline growth आणि सुमारे 10% खर्च कपातीला हातभार लावला. ज्याने असा कार्यक्रम स्वतः चालवला आहे त्याला निकाल spreadsheet outcome म्हणून दाखवण्याचा मोह कळेल. तो तसा नव्हता. आकडे एक परिणाम होते. खरे काम एक थर खाली होते.
Transformation सहसा analysis पासून सुरू होते. Data योग्य करा. Value कुठे गळते ते शोधा. आवश्यक काम. पण India मध्ये केवळ data क्वचित संपूर्ण कथा सांगते. आकड्यांच्या मधून वाचावे लागते, आणि त्यासाठी संभाषणे लागतात.
Inefficiency स्वतःहून data मध्ये जाहीर होत नाही
जटिल organisations मध्ये प्रत्येक थर वास्तवाची एक वेगळी आवृत्ती वाहतो. केवळ व्यापक ऐकल्यावरच patterns वर येतात. एक लवकर स्पष्ट झाला: बहुतांश inefficiencies labour cost मुळे चालत नव्हत्या. त्या organisational drag मुळे चालत होत्या. अस्पष्ट ownership. विलंबित निर्णय. ज्या भूमिका पुरेसे value जोडत नव्हत्या.
तेथेच leadership नाजूक होते.
India मध्ये relationships जड वाहतात. त्यामुळे performance निर्णय व्हावे त्यापेक्षा संथ किंवा कठीण होऊ शकतात. तरीही एक निरीक्षण मला वारंवार आश्चर्यचकित करत राहिले: जेव्हा underperformance योग्य आणि निर्णायकपणे addressed केली जाते, तेव्हा व्यापक team आदराने प्रतिक्रिया देतो, भीतीने नाही. लोकांना कठोरता आवडते म्हणून नाही, तर ते स्पष्टता आणि सातत्याने पाळलेले मानक मूल्यवान मानतात म्हणून.
क्रमिक redesign big-bang restructuring पेक्षा बरा
सर्वात प्रभावी बदल क्वचित मोठे restructurings होते. ते क्रमिक redesign मधून आले. आम्ही टीका केलेली प्रत्येक भूमिका स्वयंचलितपणे बदलली नाही. आम्ही attrition ला जागा करू दिली, आणि ती जागा नंतर काम smarter कसे केले जाऊ शकते हे पुन्हा विचारण्यासाठी वापरली. ज्या market मध्ये labour cost क्वचित मुख्य प्रश्न असतो, तेथे ती approach चांगली टिकते. Productivity ही खरी lever आहे. आणि productivity अनेक वेळा cuts पेक्षा simplification मधून अधिक सुधारते.
एक सांस्कृतिक धडा देखील होता. पारंपरिक hierarchical management अजूनही अनेक भारतीय organisations मध्ये अस्तित्वात आहे, पण तरुण professionals वाढत्या प्रमाणात वेगळ्या गोष्टीला प्रतिसाद देतात: servant leadership, transparency, त्यांच्या कामाला आकार देणाऱ्या निवडींमध्ये सहभाग. तो बदल युरोपीय managers सहसा कमी अंदाज लावतात — जे प्रत्यक्षात आहे त्यापेक्षा अधिक तीव्र hierarchy ची अपेक्षा करून आत येतात.
So what
तुम्ही India मध्ये transformation बद्दल विचार करत असाल, तर काही patterns चांगले प्रवास करतात.
एक: cost-line ने सुरुवात करू नका. संभाषणाने सुरुवात करा. Data तुम्हाला सांगते margin कुठे गळते. संभाषणे तुम्हाला सांगतात का. दुसऱ्याशिवाय पहिले धोकादायक आहे.
दोन: न्याय्यतेला सौम्यतेसोबत गोंधळवू नका. भारतीय organisations खुलेपणाने आणि सातत्याने घेतलेल्या कठीण निर्णयांचा patience-म्हणून-पोशाख-केलेल्या टाळण्यापेक्षा खूप अधिक आदर करतात.
तीन: productivity ला, headcount ला नाही, उद्दिष्ट म्हणून हाताळा. Cuts पानावर एक संख्या तयार करतात. Simplification एक कार्यरत organisation तयार करते. दोघे महिन्यात एक सारखे दिसतात आणि महिन्यात नऊ अगदी वेगळे.
Transformation क्वचित खर्च कमी करण्याबद्दल असते. ते वर्तन बदलण्याबद्दल असते. Cost-effect मागोमाग येतो. तेथेच interim leadership सहसा सर्वात अधिक जोडते — दूर अंतरावरून बदल designing करून नाही, तर organisation च्या आत राहून लीड करण्यात मदत करून, जेव्हा team नवीन pattern चे ownership घेत असते.
हे जर ओळखीचे वाटले, तर चला बोलूया.
