पिछले नौ महीनों में मैंने भारत में एक business transformation का नेतृत्व किया. इसने roughly double-digit topline वृद्धि और लगभग 10% cost reduction में योगदान दिया. कोई भी जिसने एक समान programme चलाया है वह result को एक spreadsheet outcome के रूप में दिखाने के प्रलोभन को पहचानेगा. यह नहीं था. Numbers एक consequence थे. असली काम एक layer नीचे बैठा था.
Transformation आमतौर पर analysis से शुरू होती है. Data सही करो. पता लगाओ कहाँ value leak हो रही है. आवश्यक काम. लेकिन भारत में, data अकेले शायद ही कभी पूरी कहानी बताता है. आपको numbers के बीच पढ़ना है, और इसका मतलब है conversations.
Inefficiency data में स्वयं announce नहीं होती
जटिल organisations में, हर layer वास्तविकता का एक अलग version carry करती है. केवल व्यापक रूप से सुनने से patterns surface होते हैं. एक जल्दी उभरा: अधिकांश inefficiencies labour cost से driven नहीं थीं. वे organisational drag से driven थीं. Unclear ownership. Delayed decisions. वे roles जो अब पर्याप्त value add नहीं करती थीं.
वहाँ leadership delicate बनता है.
भारत में, relationships गहराई से मायने रखते हैं. यह performance decisions को धीमा या कठिन बना सकता है उससे ज़्यादा जितना उन्हें होना चाहिए. फिर भी एक observation ने मुझे बार-बार आश्चर्यचकित किया: जब underperformance को fairly और decisively address किया जाता है, तो व्यापक team respect के साथ react करती है, fear के साथ नहीं. इसलिए नहीं कि लोग कठोरता पसंद करते हैं, बल्कि इसलिए कि वे clarity और लगातार रखे गए standards की कद्र करते हैं.
क्रमिक redesign big-bang restructuring से बेहतर है
सबसे प्रभावी changes शायद ही कभी बड़े restructurings थे. वे क्रमिक redesign के माध्यम से आए. हम हर उस role को automatically replace नहीं करते थे जिसकी हम critique करते थे. हम attrition को space खोलने देते थे, फिर उस space का उपयोग करके पुनर्विचार करते थे कि work कैसे smarter किया जा सकता है. एक market में जहाँ labour cost शायद ही कभी मुख्य issue है, वह approach अच्छी तरह खड़ा होता है. Productivity असली lever है. और productivity अक्सर cuts के बजाय simplification से अधिक बेहतर होती है.
एक cultural सबक भी था. पारंपरिक hierarchical management अभी भी कई भारतीय organisations में मौजूद है, लेकिन younger professionals तेजी से कुछ अलग पर react करते हैं: servant leadership, transparency, उन choices में शामिल होना जो उनके work को आकार देती हैं. यह shift उन यूरोपीय managers द्वारा अक्सर underestimate की जाती है जो एक steeper hierarchy की उम्मीद करके आते हैं जो वे वास्तव में पाते हैं उससे.
तो आगे क्या
अगर आप भारत में transformation के बारे में सोच रहे हैं, कुछ patterns अच्छी तरह travel करते हैं.
पहला, cost line से शुरू मत करो. Conversation से शुरू करो. Data आपको बताएगा कि margin कहाँ leak हो रही है. Conversations आपको बताएँगी क्यों. दूसरे के बिना, पहला खतरनाक है.
दूसरा, fairness को softness के साथ confuse मत करो. भारतीय organisations openly और consistently बनाए गए कठिन निर्णयों का patience के रूप में dressed up avoidance की तुलना में कहीं अधिक respect करती हैं.
तीसरा, productivity को, headcount को नहीं, लक्ष्य के रूप में treat करो. Cuts page पर एक number पैदा करते हैं. Simplification एक काम करने वाली organisation पैदा करती है. दोनों पहले महीने में एक जैसे दिखते हैं और नौवें महीने में बहुत अलग.
Transformation शायद ही कभी cost कम करने के बारे में होती है. यह behaviour बदलने के बारे में होती है. Cost effect follow करता है. यही वह भी है जहाँ interim leadership सबसे अधिक add करता है — distance से change design करना नहीं, बल्कि organisation के अंदर से उसे lead करने में मदद करना जबकि team नए pattern का ownership लेती है.
अगर यह आपकी सोच से मेल खाता है, तो बात करते हैं.
