एक पहले note में मैंने तर्क दिया कि आज भारत में सबसे बड़े जोखिमों में से एक यह कम आँकना है कि market कितना बदला है. Follow-up प्रश्न जल्दी आया: “एक यूरोपीय कंपनी को क्या अलग करना चाहिए अगर वह भारत में अच्छी तरह प्रवेश करना चाहती है?”
मैं हाल ही में warehouse segment के लिए machinery आपूर्ति करने वाली एक यूरोपीय कंपनी के साथ ठीक इसी पर चर्चा कर रहा था. वे एक भारतीय distributor के माध्यम से वर्षों से काम कर रहे थे. Market कभी वास्तव में नहीं उठा था. पहली नज़र में यह distributor performance issue लगा.
करीब से देखने पर, कुछ अधिक fundamental उभरा. कंपनी स्वयं वर्षों से भारत में मुश्किल से थी. Distributor अनुपस्थिति को cover कर रहा था, और वह अनुपस्थिति वह perception gap थी जिसके बारे में मैंने पहले लिखा था, operationalised.
स्थानीय presence बनाएँ
मेरी पहली सलाह सीधी थी. वह युग जब भारत को बस एक agent के माध्यम से “cover” किया जा सकता था काफी हद तक पीछे है. Agents की अभी भी भूमिका हो सकती है, लेकिन अधिकांश एक साथ कई principals carry करते हैं और स्वाभाविक रूप से उन products और suppliers को प्राथमिकता देते हैं जो relationship में सबसे सक्रिय रूप से invest करते हैं.
यह वास्तविकता है. आप अभी भी execution के लिए distributors या agents के माध्यम से काम कर सकते हैं, लेकिन promotion, market development और customer relationships को तेजी से market में आपके अपने लोगों की आवश्यकता है. यह commitment का signal है जो भारतीय customers और partners पढ़ रहे हैं. और यह एक भारतीय व्यवसाय के बीच अंतर है जो चलता है और एक जो अटका रहता है.
Market entry के बाद नहीं, उसके हिस्से के रूप में supply chain को treat करें
दूसरा प्रश्न जिसे मैं अधिकांश decks से बहुत अधिक push करता हूँ वह है supply chain design. अक्सर इसे एक operational प्रश्न के रूप में देखा जाता है जिसे market entry decide होने पर हल करना है. वास्तव में यह market entry strategy का ही हिस्सा है.
क्या आप यूरोप से import करते रहते हैं? क्या आप responsiveness सुधारने के लिए local stock रखते हैं? क्या local assembly समझ सकता है, विशेष रूप से EU-India FTA के tariff phase-in के संदर्भ में? ये विकल्प competitiveness को सीधे आकार देते हैं.
गति यहाँ इस तरह से मायने रखती है जिसे कई यूरोपीय executives अभी भी कम आँकते हैं. भारत कई sectors में एक flash economy है. Zepto और Blinkit जैसे consumer platforms ने अपेक्षाओं को फिर से wire किया है. कुछ categories में customers अब minutes में सोचते हैं, days में नहीं. B2B decision-making बेशक अलग है, लेकिन responsiveness के आसपास की अपेक्षा business buying behaviour में फैल चुकी है. यह local stockholding और supply chain design को यूरोपीय कंपनियों की typical धारणा से अधिक strategic बनाता है.
एक कदम पीछे हटें और business model पर पुनर्विचार करें
तीसरी अनुशंसा सरल लगती है, लेकिन मैंने इसे आश्चर्यजनक स्पष्टता पैदा करते देखा है.
वर्षों पहले, DSM की innovation team में, मैं अक्सर Business Model Canvas का उपयोग करके business model workshops चलाता था. Framework अब standard है — हर marketing class में पढ़ाया जाता है. मैं अभी भी इस बात से चकित होता हूँ कि कितनी कंपनियाँ जो भारत में प्रवेश कर रही हैं उन्होंने उन विकल्पों पर systematic रूप से काम नहीं किया है. channel partners कौन होने चाहिए? value chain के कौन से हिस्से आप स्वयं control करते हैं? कौन सी activities भारत में बैठती हैं और कौन सी नहीं? proposition को भारतीय market वास्तविकताओं के अनुकूल कैसे adapt करना है?
उन प्रश्नों पर एक structured एक या दो-दिन का workshop महीनों की खंडित चर्चा से अधिक स्पष्टता पैदा कर सकता है. इसलिए नहीं कि उत्तर framework के अंदर हैं. बल्कि इसलिए कि framework team को implicit छोड़ने के बजाय विकल्प बनाने के लिए मजबूर करता है.
तो आगे क्या
भारत में सफलतापूर्वक प्रवेश करना शायद ही कभी एक एकल निर्णय होता है. यह presence, supply chain और business model के आसपास interconnected विकल्पों का एक set है. उन पर जितनी जल्दी एक साथ सोचा जाता है, उतना ही मजबूत route in tend होता है.
अगर आपका भारत प्रवेश एक distributor के माध्यम से दो वर्षों से “in progress” है और numbers हिलने से इनकार करते हैं, तो सही अगला कदम शायद ही कभी distributor को बदलना है. यह एक कदम पीछे हटना है और पूछना है कि क्या presence, supply chain और business model के बारे में underlying विकल्प कभी जानबूझकर बनाए गए थे.
अगर यह आपकी सोच से मेल खाता है, तो बात करते हैं.
