In einer früheren Notiz argumentierte ich, dass eines der größten Risiken in Indien heute darin liegt, zu unterschätzen, wie sehr sich der Markt verändert hat. Die Anschlussfrage kam schnell: „Was sollte ein europäisches Unternehmen anders machen, wenn es gut in Indien einsteigen will?”
Genau darüber sprach ich kürzlich mit einem europäischen Unternehmen, das Maschinen für das Warehouse-Segment liefert. Sie arbeiteten seit Jahren über einen indischen Distributor. Der Markt war nie richtig angelaufen. Zunächst sah es nach einem Performance-Problem des Distributors aus.
Bei näherem Hinsehen tauchte etwas Grundlegenderes auf. Das Unternehmen selbst war jahrelang kaum in Indien gewesen. Der Distributor deckte die Abwesenheit ab, und diese Abwesenheit war das Perception Gap, über das ich zuvor geschrieben habe — nur operationalisiert.
Lokale Präsenz aufbauen
Mein erster Rat war geradeheraus. Die Ära, in der Indien einfach über einen Agenten „abgedeckt” werden kann, liegt weitgehend hinter uns. Agenten haben vielleicht noch eine Rolle, aber die meisten tragen mehrere Prinzipale gleichzeitig und priorisieren naturgemäß die Produkte und Lieferanten, die am aktivsten in die Beziehung investieren.
Das ist die Realität. Sie mögen weiterhin über Distributoren oder Agenten für die Ausführung arbeiten, aber Promotion, Marktentwicklung und Kundenbeziehungen brauchen zunehmend Ihre eigenen Leute im Markt. Das ist das Commitment-Signal, das indische Kunden und Partner lesen. Und es ist der Unterschied zwischen einem indischen Geschäft, das läuft, und einem, das festhängt.
Supply Chain als Teil des Markteintritts behandeln, nicht danach
Die zweite Frage, die ich viel stärker pushe als die meisten Decks, ist die Supply-Chain-Gestaltung. Zu oft wird sie als operative Frage behandelt, die zu lösen ist, sobald der Markteintritt entschieden ist. In Wirklichkeit ist sie Teil der Markteintrittsstrategie selbst.
Importieren Sie weiterhin aus Europa? Halten Sie lokale Bestände, um die Reaktionsfähigkeit zu verbessern? Könnte lokale Montage Sinn machen, besonders im Kontext der gestaffelten Einführung der EU-Indien-FTA-Zölle? Diese Entscheidungen prägen die Wettbewerbsfähigkeit direkt.
Geschwindigkeit zählt hier auf eine Weise, die viele europäische Executives noch immer unterschätzen. Indien ist in vielen Sektoren eine Flash-Economy. Verbraucherplattformen wie Zepto und Blinkit haben Erwartungen neu verdrahtet. Kunden in manchen Kategorien denken jetzt in Minuten, nicht in Tagen. B2B-Entscheidungen sind natürlich anders, aber die Erwartung an Reaktionsfähigkeit hat sich in das geschäftliche Kaufverhalten hineingefressen. Das macht lokale Bestandshaltung und Supply-Chain-Design strategischer, als europäische Unternehmen typischerweise annehmen.
Einen Schritt zurücktreten und das Geschäftsmodell neu denken
Die dritte Empfehlung klingt einfach, aber ich habe gesehen, dass sie überraschende Klarheit produziert.
Vor Jahren, im Innovationsteam von DSM, führte ich oft Geschäftsmodell-Workshops mit dem Business Model Canvas durch. Das Framework ist mittlerweile Standard — wird in jedem Marketing-Kurs gelehrt. Ich bin immer noch erstaunt, wie viele Unternehmen, die in Indien einsteigen, diese Entscheidungen nicht wirklich systematisch durchgearbeitet haben. Wer sollten die Kanalpartner sein? Welche Teile der Wertschöpfungskette kontrollieren Sie selbst? Welche Aktivitäten sitzen in Indien und welche nicht? Wie muss sich das Angebot an indische Marktrealitäten anpassen?
Ein strukturierter ein- oder zweitägiger Workshop zu diesen Fragen kann mehr Klarheit produzieren als Monate fragmentierter Diskussion. Nicht weil die Antworten im Framework stecken. Sondern weil das Framework das Team zwingt, Entscheidungen zu treffen, statt sie implizit zu lassen.
So what
Erfolgreich in Indien einzusteigen ist selten eine einzige Entscheidung. Es ist ein Set miteinander verbundener Entscheidungen rund um Präsenz, Supply Chain und Geschäftsmodell. Je früher diese gemeinsam durchdacht werden, desto stärker tendiert der Eintrittsweg zu sein.
Wenn Ihr Indien-Eintritt seit zwei Jahren über einen Distributor „im Gange” ist und die Zahlen sich weigern zu bewegen, ist der richtige nächste Schritt selten, den Distributor zu ersetzen. Er ist, einen Schritt zurückzutreten und zu fragen, ob die zugrunde liegenden Entscheidungen über Präsenz, Supply Chain und Geschäftsmodell jemals bewusst getroffen wurden.
Wenn das resoniert, sprechen wir.
