In einer früheren Notiz habe ich über meinen ersten DSM-Feldbesuch 2007 und die Jugaad-Lektion geschrieben, die er mir hinterließ. Es gibt eine zweite Geschichte aus denselben Wochen, deren Verständnis länger gedauert hat — und sie hat geprägt, wie ich seitdem über Markteintritt denke.
Wir saßen mit einer Gruppe weiblicher Milchbauern. Unser Business Case sah sauber aus. Mit verbessertem Feed konnte die tägliche Milchmenge von etwa sieben Litern auf vierzehn steigen. Auf dem Papier war das Angebot offensichtlich: bessere Ernährung, mehr Milch, mehr Einkommen.
Das Modell begann sich aufzulösen
In dem Moment, in dem wir begannen mit den Bäuerinnen zu sprechen, brach die Logik zusammen. Viele hörten auf, ihre Kühe zu füttern, wenn der Milchzyklus einbrach. Die Argumentation war für sich gesehen rational: keine Milch hieß kein Einkommen, und kein Einkommen hieß kein Feed. Aber sie war katastrophal für die zugrunde liegende Biologie. Richtige Ernährung im Tiefzyklus stellt die Fruchtbarkeit wieder her und startet den nächsten Zyklus. Die kurzfristige Ökonomie der Bäuerin zerstörte still die langfristige Ertragskurve, die unser Modell annahm.
In Gesprächen mit Genossenschaften und NGOs realisierten wir, dass wir das falsche Problem lösten. Es ging nicht wirklich um Feed. Es ging um Kontinuität, Tiergesundheit und den Cashflow-Rhythmus um die Bäuerin herum.
Gemeinsam formten wir ein anderes Modell. Ein kleiner Teil der Milcheinnahmen wurde zurückgelegt, damit Feed in den schwachen Monaten weiter fließen konnte. Das Angebot verschob sich vom Verkauf von Tiernutrition zur Unterstützung der Tiergesundheit. DSM hat es später pilotiert.
Der Pilot funktionierte — aber nicht aus dem vorhergesagten Grund
Ein Jahr nachdem ich in eine andere Rolle gewechselt war, fragte ich Kollegen in Indien, wie der Pilot lief. Sie kamen gerade vom Feld zurück. Die Bäuerinnen waren begeistert. Nicht weil das Milcheinkommen gestiegen war — obwohl es das war. Sondern weil die Kühe jetzt glänzendes Fell hatten. Ihre Ohren standen aufrecht. Sie sahen gesund aus.
Im ländlichen Indien ist die Kuh Teil der Familie. Das zählte mehr als die Liter. Es ist bei mir geblieben.
Wir hatten den Case um Output gebaut. Die Kundin empfand den Wert als Tierwohl. Zwei verschiedene Angebote, die einen Input teilen. Die Lektion hat mich weit über die Landwirtschaft hinaus begleitet.
So what
Wie elegant ein Business Case in Excel auch aussieht, der Wert, der dem Kunden wichtig ist, ist manchmal ein ganz anderer Wert. Sie finden ihn selten im Spreadsheet, und nicht immer im Boardroom. Sie finden ihn vor Ort.
Für europäische Unternehmen, die heute in Indien einsteigen, ist diese Lektion noch immer der richtige Ausgangspunkt. Markteintritt heißt nicht nur, die Nachfrage zu dimensionieren oder das Angebot auf dem Papier zu schärfen. Es heißt zu testen, ob der Kunde Wert so definiert, wie Ihr Modell es annimmt. Oft tut er es nicht. Und manchmal ist die richtige Antwort nicht, das ursprüngliche Angebot stärker zu pushen — es ist, das Geschäftsmodell um den Wert herum neu zu gestalten, den der Kunde tatsächlich spürt.
Wenn das resoniert, sprechen wir.
