Dans une note précédente j’ai écrit sur ma première visite terrain chez DSM en 2007 et la leçon de jugaad qu’elle m’a laissée. Il y a une seconde histoire de ces mêmes semaines qui m’a pris plus de temps à comprendre, et qui a façonné depuis ma façon de penser l’entrée de marché.
Nous étions assis avec un groupe d’éleveuses laitières. Notre business case avait l’air propre. Avec un meilleur feed, la production journalière pouvait passer d’environ sept litres à quatorze. Sur le papier, la proposition était évidente : meilleure nutrition, plus de lait, plus de revenu.
Le modèle a commencé à se défaire
Dès que nous avons commencé à parler avec les éleveuses, la logique s’est cassée. Beaucoup arrêtaient de nourrir leurs vaches quand le cycle laitier baissait. Le raisonnement était rationnel en soi : pas de lait signifiait pas de revenu, et pas de revenu signifiait pas de feed. Mais c’était désastreux pour la biologie sous-jacente. Une nutrition correcte pendant le cycle bas est ce qui restaure la fertilité et lance le cycle suivant. L’économie court-termiste de l’éleveuse tuait silencieusement la courbe de rendement long terme que notre modèle supposait.
À travers des conversations avec des coopératives et des ONG, nous avons réalisé que nous résolvions le mauvais problème. Il ne s’agissait pas vraiment de feed. Il s’agissait de continuité, de santé animale et du rythme de cash-flow autour de l’éleveuse.
Ensemble, nous avons façonné un modèle différent. Une petite portion du revenu laitier était mise de côté pour que le feed continue de circuler durant les mois bas. La proposition est passée de la vente de nutrition animale au soutien de la santé du bétail. DSM l’a piloté plus tard.
Le pilote a marché, mais pas pour la raison qu’on prédisait
Un an après que je sois passé à un autre rôle, j’ai demandé à des collègues en Inde comment se passait le pilote. Ils venaient de rentrer du terrain. Les éleveuses étaient enthousiastes. Pas parce que le revenu laitier avait monté — même s’il avait monté. Parce que les vaches avaient maintenant la peau brillante. Leurs oreilles se tenaient droites. Elles avaient l’air en bonne santé.
Dans l’Inde rurale, la vache fait partie de la famille. Cela comptait plus que les litres. Cela m’est resté.
Nous avions construit le case autour de l’output. Le client ressentait la valeur comme bien-être animal. Deux propositions différentes, partageant un input. La leçon m’a accompagné bien au-delà de l’agriculture.
So what
Aussi élégant qu’un business case puisse paraître dans Excel, la valeur qui compte pour le client est parfois une valeur tout à fait différente. Vous la trouverez rarement dans le tableur, et pas toujours en salle de board. Vous la trouvez sur le terrain.
Pour les entreprises européennes qui entrent en Inde aujourd’hui, cette leçon reste le bon point de départ. L’entrée de marché ne consiste pas seulement à dimensionner la demande ou à affiner la proposition sur papier. Elle consiste à tester si le client définit la valeur de la manière dont votre modèle le suppose. Souvent il ne le fait pas. Et parfois la bonne réponse n’est pas d’appuyer plus fort sur la proposition initiale — c’est de redessiner le business model autour de la valeur que le client ressent réellement.
Si cela résonne, parlons-en.
