मी आधीच्या एका note मध्ये लिहिले होते की India मध्ये आज सर्वात मोठा धोका म्हणजे market किती बदलली आहे ते underestimate करणे. Follow-up प्रश्न लगेच परत आला: India चांगले प्रवेश करण्यासाठी एक युरोपीय कंपनी काय वेगळे करायला हवे?
मी अलीकडे एका युरोपीय weighing equipment आणि warehouse technology पुरवणाऱ्या कंपनीशी हेच चर्चा करत होतो. ते एका भारतीय distributor मार्फत वर्षानुवर्षे काम करत होते. Market कधीच खरीखुरी सुरू झाली नव्हती. पहिल्या नजरेत ते distributor performance issue वाटले.
जवळून पाहिल्यावर अधिक मूलभूत काही उघड झाले. कंपनी स्वतः वर्षानुवर्षे क्वचितच India मध्ये होती. Distributor त्या absence ला cover करत होता — आणि ती absence म्हणजे ज्या perception gap बद्दल मी आधी लिहिले, ते operational झालेले.
Local presence बांधा
माझा पहिला सल्ला सरळ होता. India ला फक्त एका agent मार्फत “cover” करता येण्याचा काळ बहुतांशी मागे आहे. Agents ची अजून भूमिका असू शकते, पण बहुतेक एकाच वेळी अनेक principals चे प्रतिनिधित्व करतात आणि स्वाभाविकपणे त्या products आणि suppliers ला priority देतात जे relationship मध्ये सर्वात सक्रियपणे गुंतवणूक करतात.
ते वास्तव आहे. Execution साठी तुम्ही अजूनही distributors किंवा agents वापरू शकता, पण promotion, market development आणि customer relationships ला तुमची स्वतःची माणसे market मध्ये हवी असतात. ते commitment-signal आहे जे भारतीय ग्राहक आणि partners वाचतात. आणि ते कार्यरत भारतीय business आणि अडकलेला व्यवसाय यामधला फरक आहे.
Supply chain ला market entry चा भाग म्हणून हाताळा, नंतरचा प्रश्न नाही
दुसरा प्रश्न जो मी बहुतांश decks पेक्षा अधिक जोरात विचारतो तो म्हणजे supply chain design. तो खूप वेळा market entry निर्णय झाल्यानंतर सोडवायचा operational प्रश्न म्हणून हाताळला जातो. प्रत्यक्षात तो market entry strategy चाच भाग आहे.
तुम्ही Europe मधून import करत राहाल का? Responsiveness सुधारण्यासाठी local stock ठेवाल का? EU-India FTA च्या tariff phase-in च्या पार्श्वभूमीवर local assembly logical असू शकते का? या निवडी थेट तुमची स्पर्धात्मकता ठरवतात.
Speed इथे अशा रीतीने महत्त्वाची आहे जी अनेक युरोपीय executives underestimate करतात. India अनेक sectors मध्ये एक flash economy आहे. Zepto आणि Blinkit सारख्या consumer platforms नी अपेक्षा पुनर्रचित केल्या आहेत. काही categories मधले ग्राहक आता मिनिटांत विचार करतात, दिवसांत नाही. B2B decision-making अर्थात वेगळे आहे, पण responsiveness बद्दलची अपेक्षा business buying behaviour मध्ये उतरली आहे. त्यामुळे local stockholding आणि supply chain design युरोपीय कंपन्या सहसा गृहीत धरतात त्यापेक्षा अधिक strategic होते.
मागे जा आणि business model पुन्हा विचारा
तिसरी शिफारस सोपी वाटते, पण मी तिने आश्चर्यकारक स्पष्टता उत्पन्न होताना पाहिली आहे.
वर्षांपूर्वी, DSM च्या innovation team मध्ये, मी अनेकदा Business Model Canvas वापरून business model workshops चालवायचो. Framework आता standard आहे — प्रत्येक marketing class मध्ये शिकवले जाते. तरीही India मध्ये प्रवेश करणाऱ्या किती कंपन्यांनी त्या निवडी systematically काम करून पाहिल्या नाहीत हे मला अजूनही आश्चर्यचकित करते. Channel partners कोण असावेत? Value chain चा कोणता भाग तुम्ही स्वतः नियंत्रित करता? कोणत्या activities India मध्ये बसतात आणि कोणत्या नाही? Proposition ला भारतीय market वास्तवाशी कसे adapt करावे लागेल?
त्या प्रश्नांभोवती एक किंवा दोन दिवसांचा structured workshop महिन्यांच्या तुकड्यांच्या चर्चेपेक्षा अधिक स्पष्टता उत्पन्न करू शकतो. Framework मध्ये उत्तरे आहेत म्हणून नाही, तर framework team ला निवडी implicit सोडण्याऐवजी निवडी करायला भाग पाडतो म्हणून.
So what
India यशस्वीपणे प्रवेश करणे क्वचित एक निर्णय असतो. ती presence, supply chain आणि business model भोवती परस्पर जोडलेल्या निवडींचा संच आहे. त्या जितक्या लवकर एकत्र विचारल्या जातात तितका market मधला रस्ता मजबूत होतो.
तुमची India entry दोन वर्षांपासून distributor मार्फत “in progress” असेल आणि आकडे हलू इच्छित नसतील, तर बरोबर पुढची पायरी क्वचित distributor बदलणे असते. ती मागे जाऊन विचारणे असते — presence, supply chain आणि business model बद्दलच्या underlying निवडी कधी जाणीवपूर्वक केल्या होत्या का.
हे जर ओळखीचे वाटले, तर चला बोलूया.
