In een eerdere note schreef ik dat een van de grootste risico’s in India vandaag is hoe sterk de markt is veranderd te onderschatten. De vervolgvraag kwam snel terug: wat zou een Europees bedrijf anders moeten doen om India goed binnen te treden?
Ik besprak dit recent met een Europees bedrijf dat weegapparatuur en magazijntechnologie levert. Ze werkten al jaren via een Indiase distributeur. De markt was nooit echt op gang gekomen. Op het eerste gezicht leek het een distributeurs-prestatieprobleem.
Bij nader inzien dook iets fundamentelers op. Het bedrijf zelf was al jaren nauwelijks in India. De distributeur dekte de afwezigheid af — en die afwezigheid was het perceptie-gat waarover ik eerder schreef, dan operationeel gemaakt.
Bouw lokale aanwezigheid
Mijn eerste advies was simpel. Het tijdperk waarin India “gedekt” kan worden via een agent ligt grotendeels achter ons. Agents kunnen nog een rol hebben, maar de meeste vertegenwoordigen verschillende principalen tegelijk en geven natuurlijk voorrang aan de producten en leveranciers die het meest actief in de relatie investeren.
Dat is realiteit. U kunt distributeurs of agents nog steeds inzetten voor uitvoering, maar promotie, marktontwikkeling en klantrelaties vragen steeds vaker uw eigen mensen in de markt. Dat is het commitment-signaal dat Indiase klanten en partners lezen. En het is het verschil tussen een Indiase business die loopt en een die vastzit.
Behandel supply chain als onderdeel van markttoetreding, niet erna
De tweede vraag die ik harder doorduw dan de meeste decks doen is supply chain-ontwerp. Te vaak wordt het behandeld als een operationele vraag die opgelost wordt nadat markttoetredings-beslissingen al zijn genomen. In werkelijkheid is het deel van de markttoetredingsstrategie zelf.
Blijft u importeren vanuit Europa? Houdt u lokale voorraad om de responsiviteit te verbeteren? Kan lokale assemblage logisch zijn, zeker in de context van de tarief-fasering van het EU-India FTA? Deze keuzes vormen direct uw concurrentiekracht.
Snelheid telt hier op een manier die veel Europese executives onderschatten. India is, in veel sectoren, een flash economy. Consumentenplatforms als Zepto en Blinkit hebben verwachtingen herzien. Klanten in bepaalde categorieën denken nu in minuten, niet in dagen. B2B-besluitvorming is natuurlijk anders, maar de verwachting rondom responsiviteit is doorgesijpeld in zakelijk koopgedrag. Dat maakt lokaal voorraad houden en supply chain-ontwerp strategischer dan Europese bedrijven doorgaans aannemen.
Stap terug en herdenk het businessmodel
De derde aanbeveling klinkt simpel, maar ik heb hem verrassende helderheid zien produceren.
Jaren geleden, in DSM’s innovatie-team, runde ik vaak business-model workshops met het Business Model Canvas. Het framework is nu standaard — onderwezen in elke marketingles. Ik ben nog steeds verrast door hoeveel bedrijven die India betreden, deze keuzes niet systematisch hebben doorlopen. Wie moeten de kanaalpartners zijn? Welke delen van de waardeketen houdt u zelf in eigen hand? Welke activiteiten zitten in India en welke niet? Hoe moet de propositie zich aanpassen aan Indiase marktrealiteit?
Een gestructureerde workshop van een of twee dagen rond die vragen kan meer helderheid produceren dan maanden gefragmenteerde discussie. Niet omdat de antwoorden in het framework zitten, maar omdat het framework het team dwingt keuzes te maken in plaats van ze impliciet te laten.
So what
India succesvol betreden is zelden één beslissing. Het is een set onderling verbonden keuzes rond aanwezigheid, supply chain en businessmodel. Hoe eerder die samen worden doordacht, hoe sterker de route naar binnen meestal is.
Als uw India-entree al twee jaar “in progress” is via een distributeur en de cijfers willen niet bewegen, is de juiste volgende stap zelden de distributeur vervangen. Het is terug stappen en vragen of de onderliggende keuzes over aanwezigheid, supply chain en businessmodel ooit echt bewust zijn gemaakt.
Als dit herkenbaar is, laten we praten.
